Résolution de problème : 5 pourquoi

Objectifs

- Apporter aux participants des éléments théoriques et pratiques permettant aux participants d'être capable de rechercher et traiter efficacement les causes d'un problème.

Contenu de la formation

1. Rôle et objectif de la méthodologie : suivant le PDCA

2. La méthodologie : Plan
• Adopter une attitude interrogative qu'à t-il fallut pour que ce défaut soit apparu ?, est-ce nécessaire ? est-ce suffisant ?
• Remonter aux causes sources
• Le groupe de travail
• Les outils nécessaires
• Liens avec d'autres méthodologies
3.Les étapes : Do
• Poser le problème : QQOQCCP
• Rassembler des informations et les mettre en forme
• Déterminer les causes d'apparition et de non-détection.
• Regrouper les causes par famille : Ishikawa
• Déterminer des solutions
• Planifier des actions pour mettre en œuvre les solutions : QQOQCCP
• Identifier les impacts des actions

4. Mise en œuvre des plans d'action : Check
• Suivre l'avancement
• Vérifier la conformité et l'efficacité des actions

5. Mettre à jour le système de management : Act
• Actualiser les supports
• Mettre à niveau les compétences

6. Risques inhérents connus de cette méthode :

• La tendance à s'arrêter à une cause première simple, alors que chaque question pourrait mettre à jour plusieurs causes premières différentes.
• Les résultats ne sont pas toujours répétables – des personnes différentes utilisant la technique des 5 pourquoi peuvent trouver des causes différentes à un même problème.
• Il est difficile d'être certain d'être allé assez loin dans l'analyse des relations de cause à effet pour avoir vraiment atteint les causes premières et ne pas s'arrêter sur un symptôme en cours d'analyse.
• La tendance naturelle de l'expert à diriger le questionnement vers des causes connues ou du moins précédemment rencontrées qui provoque une incapacité à écouter attentivement les réponses au pourquoi présent et à poursuivre une bonne investigation. Ce que l'on appelle parfois la « malédiction du savoir ».
• Le manque de support du management à l'investigateur pour légitimer ses « pourquoi » car cette insistance va déranger plus d'une personne.
• Passer trop vite au pourquoi suivant sans avoir bien examiné la réponse fournie.